Kursändring

Jag trodde att jag skulle kunna fortsätta skriva i kronologisk ordning, men inser att jag inte orkar.
Jag blev rätt illa bränd under mina brända år och såren svider än.
Jag får i stället ägna mig åt ett episodiskt berättande och göra nedslag i verkligheten.

När nu sanitetstillverkningen är bortflyttad, fabriken utriven och skrotad och myten ändras så att nyinflyttade ska fås att tro att hela denna anläggning tillverkade konstgods så vill jag publicera en uppsats jag skrev vid högskolan i Falun/Borlänge 1994.
I slutet ska jag berätta om hur uppsatsen mottogs och vad den ledde till. Det är ganska många sidor.

Håll till godo.

SANITETSPORSLIN FÖR SVERIGE, I TIDEN.

Utkast till en strategi för Företagets långsiktiga överlevnad som tillverkande industri i Sverige, baserad på kunskapskapital och en därmed förenad satsning på produktutveckling.

Elevuppsats av Per Bjurling vid kursen; Produktdesign och produktionsmiljö, vid högskolan i Borlänge  1993-1994.

Till min familj: Jag vill tacka er alla för att ni stått ut med att jag nödgats använda fem semesterveckor till denna kurs.

Till intervjuoffren: Utan er skulle uppsatsen vara meningslös. Tack ska ni ha, ni är alla lika viktiga! Jag tror ändå att ni förstår mig när jag erkänner att jag känner mig särskilt hedrad över att Eric Svenson ville ställa upp.

En tanke även till Marie Simonsson som gav mig incitament till att skriva uppsatsen.

SUMMARY

PROPOSAL FOR A STRATEGY FOR THE COMPANY´S LONG-TERM SURVIVAL
AS A COMMODITY-PRODUCING INDUSTRY IN SWEDEN,
BASED ON KNOWLEDGE-CAPITAL AND PRODUCT DEVELOPMENT.

The Gustavsberg plant as it stands is not worth much more than the scrap worth of the equipment without the skill and experience of the people working there!
Due to a number of historical events and decisions during the company´s half a century long sanitaryware-production, the ability to develop new products and maintain an acceptably high output level is now at a very low level.
My point is that the way out of this predicament is to rely on our own resources. The key to the solution is to gather competent personel and form a nucleus of company specific knowledge and skill.
This is not easily done since many of the competent people already, one way or another, have left the company, and those still in the company are scattered and frustrated.
Nevertheless they all would not wish anything better than being given the opportunity to do a good job. I believe that this is proven in the interviews.
What is needed is that a decisive will is demonstrated from the management side and that management realizes that knowledge is the backbone of the company and now is the time to care about it.

Nothing is too late yet, it is only a matter of brave decisions.


INLEDNING

I Sydamerikas djungler har forskare funnit spillror av indianstammar vilka på grund av extrem isolering lyckats överleva "utrotningskriget" mot dem. Vid studiet av dessa små grupper har man gjort följande intressanta iakttagelse. När en isolerad grupp, icke läs eller skrivkunniga människor, blir tillräckligt liten till antalet så börjar gruppen bokstavligen "tappa minnet" av det enkla skälet att enstaka individer som besatt viss kunskap eller information helt enkelt dör.
Hur otroligt det än kan låta så har man t. ex. funnit stammar som inte längre vetat varför eller hur kvinnor blir gravida.
Detta har lett till allmän inavel och till slut till stammens utplåning.

Min tes är att sanitetsporslinsutvecklarna på Företaget i allmänhet och särskilt modellörerna hotas av ett liknande öde. Alltså; kunskapsutarmning på grund av isolering vilken hotar att leda till hela gruppens utplåning.

Vad angår då detta resten av världen?

Jag menar att  detta är ett allmängiltigt problem i en värld av snabb teknisk utveckling.
Allt fler grupper av yrkesutövare, inte minst produktutvecklare och designer, får i dessa dagar se hur deras bas krymper och hur specialiserad kunskap och färdigheter förlorar i värde när avnämarna (industrierna) dels minskar i antal och dels tenderar att satsa på kortsiktiga "tekniska" lösningar.
Lika allvarligt som detta är för utvecklarna som individer och grupp, lika allvarligt är detta för de företag vilka i förtvivlans mod griper efter snabba enkla lösningar.

Den som vill vara med efter krisen måste se om sitt hus nu.

Jag tror att ett recept för gemensam överlevnad och utveckling för såväl företag som produktutvecklare innehåller två viktiga komponenter, dels ett breddat kunnande hos utvecklarna ( alltså, vidare horisonter, mer kreativitet fler färdigheter) och dels ett seriöst samlande av genuin, för den aktuella verksamheten specifik, kunskap hos företagen.
Den samlade kunskapen på en tillverkande industri är värd otroligt mycket mer än all teknisk utrustning.

 Detta kan man lätt se på första bästa exekutiva auktion.

Företaget ses av många som en institution i samhället Gustavsberg. Företagets historia och utveckling har beskrivits av såväl historiker som memoarförfattare.
Mitt enda bidrag på denna punkt är att påminna om hur viktigt det varit från 1939 till 1987 att företaget haft två stora keramiska verksamheter, såväl hushållsporslin som sanitetsporslin, och dessutom konstgods, emalj och tekniskt gods.
Detta har möjliggjort en bredd i tillgängligt kunnande, kontaktnät, rekrytering och inte minst karriärmöjligheter vilket nu är en skugga av vad det varit.
Sanitetsporslinsutveckling har aldrig varit glamouröst.
Så länge som Företaget hade sina berömdda konstnärer anställda så var det självklart att dessa skulle "haussas upp", inte minst av kommersiella skäl.

De människor vilka dragit fram olika sanitetsprodukter har aldrig synts på samma sätt, och ändå är just detta arbete ett sällsynt vackert exempel på vad designarbete går ut på.
Få, om ens någon, industriprodukt förenar i sig  så omedelbart och oupplösligt funktion med form, och är så bunden av framställningssättet som en sanitetspjäs.

Jag vill nu försöka visa hur detta yrke (sanitetsporslinsutvecklare) har vuxit fram, hur det förändrats genom åren, delats upp på olika aktörer, och hur de ansvariga har styrt och/eller inte styrt denna utveckling fram till dagens situation. därefter tänker jag beskriva mitt förslag till hur man skulle kunna få till stånd en nystart som skulle ge oss en möjlighet till långsiktig överlevnad och framgång.

För att få underlag till min historiska exposé och även för mina resonemang har jag intervjuat alla de relevanta personer jag kunnat få kontakt med.
Några av intervjuoffren känner jag sedan länge som t. ex. Eric Svenson som jag hade tillfälle att följa i hans arbete några år i början på 70-talet då vi delade arbetslokal, medan jag bara tillfälligtvis haft kontakt med Carl-Arne Breger.
Med alla de övriga har jag haft ett, ofta mångårigt, gott samarbete.
Jag är medveten om att det är omöjligt att skriva om en så liten grupp och i ett enda företag utan att människor kan komma att känna sig missförstådda, felciterade och orättvist behandlade.
För att överhuvud taget kunna skriva har jag valt att göra ett par distinkta avgränsningar och ett grundläggande antagande.

Avgränsning nummer ett: Den grupp bland produktutvecklarna, som jag skriver om  är personer som handgripligen deltagit i utvecklingsprocessen, vare sig handen gripit om en penna eller en sickling, och som aldrig stadigvarande varit chefer.
Undantag : Eric Svenson.

Avgränsning nummer två: Alla som har, eller varaktigt har haft, en chefsroll kallas här med några få undantag kollektivt LEDNINGEN.

Antagande: Chefer verkställer alltid ägarnas vilja och utövar alltid deras makt.

Intervjuoffren är, som alla kreativa personer, inga dussinmänniskor.
Detta och vår ofta mångåriga bekantskap har gjort att intervjuerna blivit både långa och personliga. Det har inte varit meningsfullt att styra upp alla intervjuerna med något formulär även om jag använt i förväg nedskrivna frågor i de fall jag funnit detta praktiskt.
Det jag här redovisar är, i varje enskilt fall, en resumé av en längre intervju och jag tar med sådant som jag finner intressant i detta sammanhang.
Jag presenterar intervjuerna i en sorts historisk tidsordning så gott det går.

Fortsättning följer.